Hvad var det da, Mao gjorde så godt?
  Han var for det første i stand til at sælge store fiaskoer - om ikke som succeser, så i hvert fald som noget, der ikke bragte hans lederskab alvorligt i fare.
  Blandt de største katastrofer var "Det store spring fremad" i slutningen af 1950'erne. Det var et forsøg på at forcere industrialiseringen via etableringen af folkekommuner, der ud over landbrug også skulle etablere småindustrier, men det endte som bekendt i dårlig høst og hungersnød. - Dårligt vejrlig spillede udover dårlig ledelse og overvurdering af bøndernes kollektive indstilling en rolle for, at fiaskoen blev meget stor.
   Hertil kom kulturrevolutionen fra midten af 1960'erne.

Det er næppe tilfældigt, at det er i julen 2007, at Economist stiller spørgsmålet:

Who can help the under-performing, over-compensated chief executive fighting to survive intrusive journalists, independent shareholders and ambitious vice-presidents who could do a better job? Where is the role model for the manager who really needs a role model most—the one who by any objective measure of performance cannot, and should not, manage at all?

På dette tidspunkt, hvor konjunkturen ser ud til at være ved at passere toppen, og mange top-managere dermed er noget økonomisk "overkompenseret" i forhold til de økonomiske resultater, de leverer, hvordan kan de så følge Maos eksempel som rollemodel og alligevel holde sig på toppen?
    I Maos tilfælde var det ikke mindre end 27 år, han formåede at lede landet som "chairman", en selvvalgt titel, der også leder tankerne hen på moderne management.

Maos succes, mener bladet, bestod i brugen  af nogle enkle slogans, som ikke havde ret meget med virkeligheden at gøre, men som blev brugt igen og igen. F.eks. "Tjen folket". For denne mand, der levede "som en kejser, tilbedt af alle og omgivet af konkubiner" kunne det synes at være et udslag af kognitiv dissonans konstant at understrege sloganet "tjen folket", men det gør ikke noget, bare sloganet hamres hjem effektivt nok. Som bladet siger, det er det samme, der gør det muligt for undergennemsnitlige topdirektører at efterrationalisere enorme lønninger og optionsordninger, mens dem under må nøjes med de rene peanuts.

Selv om sloganet udtrykte, hvad Mao burde have gjort, snarere end hvad han faktisk gjorde, var det effektivt m.h.t. at kineserne langt hen ad vejen lod sig overbevise.
   Bladet fremdrager et andet slogan, fra efterfølgeren Deng, "truth from facts" (sandhed fra kendsgerninger) som ligeledes var genialt i sin enkelhed.
   I modsætning hertil mener Economist, at de slogans, som udtrykkes i mange virksomheders visioner og "mission statements" ofte er et mudret sammensurium af plusord som stakeholders, corporate responsibility og lignende, som ingen ansatte kan forstå.

Mao var desuden mester i medie-manipulation. Han var ikke alene god til at formulere en pointe, men vidste også, hvordan den skulle spredes ud og påvirke folket i maksimal grad. Budskaberne blev konstant hamret ind via "Den lille Røde", plakater, samt genopdragelseskampagner og ideologiske studiegrupper.
   Den Lille Røde med uddrag fra Maos taler er pakket med "managementrådgivning":
   Hvordan trænes folk?
   Hvordan motiveres de?
   Hvordan får man innovation i et stagnerende samfund?: "Lad hundrede blomster blomstre".
      M.h.t. markering af  lederskikkelsen, er det blevet kaldt personkult, hvad der foregik, men det kan egentlig snarere ifølge Economist sammenlignes med det, man i dag kalder brand-building.
    Effektiv brandbuilding kan skjule ubehagelige kendsgerninger som f.eks. i Kinas tilfælde hungersnød og dårlig vækst.

Af andre effektive managementteknikker nævner bladet Maos evne til at kontrollere fjendskaber og venskaber, foretage udnævnelser og detroniseringer på måder, der hele tiden endte med ham selv i toppen.
   Nogle detroniseringer endte dog med et godt resultat. F.eks. mener bladet, det var heldigt, at Deng Xiaoping blev forvist til en traktorfabrik, for herved kom han til at lære nogle grundlæggende ting om, hvordan virksomheder fungerer, så det blev muligt at bygge den kinesiske økonomi op efter Mao.

Den sidste ting, der nævnes, er evnen til at erstatte manglende resultater med stor aktivitet. Der gør ikke så meget, man ikke opnår resultater, når bare der sættes mange ting i gang.

Artiklen er en besk kommentar - ikke alene til Mao, men også til de værste excesser i moderne management. Maos metode kan genfindes i megen politisk kommunikation. Det er brug af ideologi og slogans til efterrationalisering af politiske praksiser.

Det er let at gøre sig klog på fortidens gerninger og ugerninger. Economist deltager i den almindelige udbredte kritik af Maos økonomiske resultater og fremhæver i stedet Deng Xiaoping. Han "turned the policies, and eventually the economy around".  Det er der nok en vis sandhed i, men en sandhed, der trænger til at blive modificeret, ligesåvel som billedet af Mao nok ikke er tegnet færdigt af historikere.

Figur 1:  Kinas BNP 1960-2005 i mio $ (2000-priser). Log skala

Kilde: Earthtrends. WRI.

Kig på figur 1 og 2, som viser økonomisk vækst i Kina fra Mao over Deng. Der er ingen tvivl om, at bortset fra virkningerne af Tien an Men massakren i 1989, der gav tilbagegang i de udenlandske investeringer, har der været mere stabil vækst under Deng.

Figur 2: Kinas BNP-vækst år til år i pct 1961-2005.

Kilde: Samme som figur 1.

Der har imidlertid også i Mao-epoken været perioder med kraftig økonomisk vækst, uden at det dog nødvendigvis kan tilskrives ham.

Man ser tydeligt de voldsomme tilbageslag, især efter "det store spring fremad" og kulturrevolutionen. Der er en betydelig vækst i nogle af årene inden de økonomiske reformer starter. Det er altså ikke helt korrekt at sige, at økonomisk vækst i Kina kun hidrører fra Deng-reformerne fra 1979. Det kan dog diskuteres, om væsentlige dele af de økonomiske reformtiltag i den tidligere periode skyldtes den økonomiske ledelse, der kom fra andre dele af kommunistpartiets ledelse, hvor Mao i det væsentlige med sine opdragelseskampagner mest har været ideologisk "bagstopper".

Figur 3: Kinas og Indiens  samlede BNP i mio 2000$ (faste priser)

Kilde: Samme som figur 1.

Når man sammenligner Kina og Indien, kan man virkelig se, at Kina i bogstaveligste forstand nærmest "letter" i og med Deng-reformerne. I Indien kommer de økonomiske reformer først under Rajiv Gandhi i starten af 1990'erne. I hvilken grad disse frimarkedsreformer kan tage æren for Indiens accelererende vækst, diskuteres intenst. Cambridge-økonomen Ha-Joon Chang skriver således:

Indiens nylige økonomiske succes tilskrives ofte af tilhængerne af globalisering landets handelsmæssige og finansielle liberalisering i de tidlige 90'ere. Som nylig forskning imidlertid afslører, begyndte Indiens accelererende vækst i 1980'erne, hvad der underminerer den simple "større-åbenhed-fører-til-accelererende-vækst" teori. Ydermere er det sådan, at selv efter handelsliberaliseringerne i de tidlige 90'ere, forblev Indiens gennemsnitlige told på industriprodukter i lang tid på 30 pct (selv i dag er de 25 pct). Indiens protektionisme før 1990'erne var overdreven i nogle sektorer. Men det betyder ikke, at Indien ville have haft større succes, hvis landet havde omfavnet frihandel allerede ved uafhængigheden i 1947. Indien har også gennemført betydelige restriktioner på direkte udenlandske investeringer - adgangsrestriktioner, ejerskabsrestriktioner og forskellige performancekrav (f.eks. krav om lokalt indhold i producerede varer) (Ha-Joon Chang: Bad Samaritans, s. 30. London 2007)

Figur 4 kunne tyde på, at der er en vis rigtighed i argumentet, at den indiske vækst allerede sætter ind i 1980'erne, altså inden Rajiv Gandhis frimarkedsreformer.
    I Indien har udviklingen imidlertid i højere grad end i Kina været præget af, at det er økonomiske "øer", f.eks. Bangalore, Delhi, Mumbai, m.fl., der har nydt godt af økonomisk integration i den globale økonomi. Uden for disse øer ser det ikke så godt ud. Store områder i kæmpestater som Uttar Pradesh, Bihar og Orissa er præget af svag vækst og voldsom fattigdom.

Figur 4: Samme som figur 3 i log. skala

Når man ser nærmere på væksten i enkeltperioder (figur 4), kan man se, at Maos fejltagelser nok var medvirkende til, at Kina dykkede under Indien både som følge af det store spring fremad og starten på kulturrevolutionen, men allerede omkring 1972 er de to økonomier lige store. Indiens vækst stagnerer omkring 1990, men så kommer take-off med reformerne i 1991, som man for øvrigt også tilskriver Manmohan Sing, den nuværende premierminister, der var finansminister på det tidspunkt.
    Nogle af  forudsætningerne for den bredere funderede vækst, der kom i Kina, kan have ligget i både infrastrukturudbygning og nogle af de ideologisk-bevidsthedsmæssige stød til traditionel tænkning, der sattes i gang af Maos "principper for ledelse". Man skal ikke nødvendigvis lade sig forvirre af den meget grafiske illustration i figur 3. Investeringer i infrastruktur og uddannelse kan være længe om at slå igennem.

Kulturrevolutionen fra november 1965 er det mest gennemgribende forsøg på totalmobilisering af den kinesiske befolkning nogensinde.
     "Kulturrevolutionen" endnu et af Maos "ploys", i dette tilfælde et trick, der sikrede ham magten i forhold til mere forsigtige og pragmatiske dele af ledelsen af kommunistpartiet. De havde formået at miskreditere ham efter Det store Spring Fremad fiaskoen.
    Men Mao mente måske også noget med det. Det kan have været meget mere end bare korridorpolitik, ideologi som legitimitetsgivende grundlag for magtpolitik.
    For det første så han det, hvis man skal se positivt på det, som nødvendigt at undgå, at revolutionen "degenererede" på den måde, som han selv og mange andre opfattede, at den russiske revolution var degenereret. Priviligerede lag i det sovjetiske partiapparat og bureaukrati blev begunstiget af den måde, der førtes planøkonomisk politik på i Sovjetunionen. Og udviklingen i Sovjet-samfundet blev i det hele taget standset af for meget stift bureaukrati og centralisering.
    For det andet så han, som den drevne "manager"/chairman, han var, de unge som de, der kunne forny samfundet. Også her var han, hvis man skal vælge en positiv fortolkning, på forkant med moderne managementtænkning.
   De unge skulle sættes i gang i en kampagne, der kunne nedbryde stivnede dogmer og traditioner, herunder dele af den konfucianske tradition. Hvis konfucianismen gav for meget respekt for de ældre, for hierarki og tradition, som hindrede samfundsmæssig udvikling, skulle den skrottes.
   Mao formulerede endnu et af sine slogans: "Bombardér hovedkvarteret". Udover at "hovedkvarteret" kunne opfattes som ledelsen af landet (dem under Mao), så kunne det også ses som et angreb på konfucianisme og tradition. Det lagde op til en adfærd, der  var stik imod konfucianismens opskrift på, hvordan unge skulle føre sig frem.

   De unge aktive i kulturrevolutionen, “rødgardisterne”, fjernede partifunktionærer fra deres poster, forfulgte og afskedigede lærere med “borgerlig” indstilling og ødelagde tilbageværende symboler på det “borgerlige samfund”, så som kirker og templer, litteratur, musik og andet, der blev betragtet som farligt for den rette revolutionære indstilling.

    Aktiviteterne førte til dannelse af revolutionære komitéer i mange folkekommuner, virksomheder og hele byer, dvs en slags parallelle magtorganer, som skulle puste nyt liv i den revolutionære gejst, men som ofte fik til konsekvens, at plattenslagere og uerfarne folk kom til at få urimelig indflydelse over anliggender, de ikke havde ret meget forstand på. Der var en tabt generation af uddannede unge i 1966, der ikke fik brugt deres teknisk-økonomiske kompetencer på rimelig måde, men kom til at bortøde deres tid med frugtesløse ideologiske diskussioner, eller som blev stødt ud i et mørke, de ikke kom tilbage fra.

Det er uheldigt, at Kina ikke selv har bidraget ordentligt til at få fuld oplysning om, hvad der skete i Mao-perioden. Det har medvirket til mytedannelsen - og til, at Economist nu kan udstyre ham med nissehue og lave avanceret "managementsjov" ud af det.
   Da Deng Xiaoping havde etableret sig på magten i 1978 sluttede han diskussionerne om Mao-perioden ved at erklære, at det, den Store Rorgænger havde bedrevet, var 70% positivt i sine virkninger og 30% negativt. Dermed er der kastet et uvidenhedens slør ud over perioden.
    Uden en ordentlig undersøgelse af perioden vil det stadig stå uklart, om Mao var ren macchiavellisk magtpolitiker, og det var dette rationale, der lå bag, eller om der også bagved lå mere ædle motiver, der fortjener en eftertid i det kinesiske kommunistpartis fortsatte udvikling. Der er tilsyneladende kræfter i det kinesiske kommunistparti, der forbereder et opgør med den voksende økonomiske og sociale ulighed i landet under markedsøkonomiens vækst. Det er ikke ligegyldigt på hvilket grundlag, et sådant slag kommer til at stå.
   Man kan forestille sig, at den manglende afklarethed kan komme til at levere skyts til nye futile og udmattende  ideologiske kampe, der ikke tjener andet end at levere materiale til nye smarte macchiavellier - eller managere.