Erhvervsøkonomi 

ERHVERVSØKONOMI
Klik til: Aktieanalyse,  Investeringsspil

Fagets discipliner:

Regnskaber - fundamental regnskabsforståelse
Regnskabsanalyse .
Iværksættere
Virksomhedens idé og mål
Afsætning/konkurrenceformer/SWOT/markedsformer
Finansiering/Banker/fondsbørs
Organisation - virksomhedens opbygning og ledelse
Virksomhedens omgivelser - EU/WTO/konjunkturer

I praksis foregår en stor del af undervisningen i form af gennemgang af cases. Case om finansmarkedet herunder. En case kan f.eks. være en virksomhed, hvor man så ser på virksomhedens regnskaber, finansiering m.v. En case kan også være f.eks. Børsen, og hvordan den fungerer, dens opdeling i forskellige delfinansieringsmarkeder (teknologiaktier, industriaktier, etc.). Under virksomhedens omgivelser kan indgå f.eks. globaliseringen, og hvordan den økonomiske udvikling sætter rammer for virksomhederne. Du kan bruge nogle af linksene her på siden til at orientere dig videre om faget.

FUNDAMENTAL REGNSKABSFORSTÅELSE

Som eksempel er anvendt det næststørste bryggeriselskab i Danmark, Bryggerigruppen:

Kilde: Børsen 18.3.04

Forklaringer på begreber: EBITDA: Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortisation (afskrivning/nedskrivning): Overskud før renter, skat, afskrivninger og amortisering af good will (immaterielle aktiver). Afskrivninger: Den regnskabsmæssige omkostning af det årlige "slid" på en maskine. Hvis man har en maskine i 5 år og den koster 1 mio kr, bliver afskrivningen hvert år 200.000,- kr, hvis der afskrives lineært. Hvis der afskrives over 4 år, bliver den årlige afskrivning 250.000, kr, dvs virksomheden kan påvirke overskuddets størrelse ved at ændre på afskrivningerne. EBITA: Earnings before Interest, Tax and Amortisation: Overskud før rente, skat og afskrivning på good will. Goodwillafskrivninger: Good will: Forskel mellem et aktivs købspris og den bogførte værdi af aktivet. Det kan f.eks. være en virksomhed, der er købt over den bogførte værdi. Dette beløb kan afskrives over en årrække. Primær drift: Overskudet af virksomhedens egentlige forretning, svarer til EBIT, altså overskudet før renter og skat. Finans, netto: Udgifter/indtægter til rente o.lign Egenkapital: Aktiver minus gæld, dvs ejernes andel af virksomheden Balancesum: Aktiver/passiver EBITA-margin: EBITA i pct af omsætning Egenkapitalforrentning: Årets resultat i pct af egenkapitalen, viser hvad ejerne har fået i forrentning af kapitalen. De kan f.eks. sammenligne med bank- og obligationsrenten og vurdere, om det var et tilfredsstillende afkast. Egenkapitalandel: Egenkapital i pct af balance, viser hvor stor andel af virksomheden, der er selvfinansieret med ejernes egen indskudte kapital.

Omsætningen er en sammenlægning af virksomhedens salg i løbet af året. Det er altså en lang række af pengeindtægter i årets løb, der lægges sammen i resultatopgørelsen. Resultatopgørelsen er kort sagt en opgørelse af strømme af indtægter og udgifter (omkostninger) i løbet af året. Balancen er en opgørelse af beholdningen af værdier i virksomheden i slutningen af (ultimo) året.  Det er altså strømstørrelse (tallene ovenover i forhold til beholdningsstørrelse (tallene nedenunder).

Figur A: Sammenhæng mellem resultatopgørelse og balance

Når det drejer sig om et aktieselskab/anpartsselskab, bestemmer generalforsamling/bestyrelse, hvad et overskud skal bruges til. Overskuddet kan udbetales i udbytte. Ofte hensættes en del, eller man betaler investeringer af det løbende overskud. Den del af overskuddet, der ikke går til udbytte til aktionærer/ejere, vil vise sig i den følgende periode som en forøgelse af egenkapitalen. Virksomheden vokser altså ved at "pløje" overskud tilbage i en forøgelse af aktiver (på passivside: forøgelse af egenkapital).
    Det er vigtigt at se på pengestrømmen (penge ind og ud) og lave en pengestrømsanalyse. Den daglige drift giver løbende indtægter og udgifter. Når de første er større end de sidste i rede penge, er der en positiv pengestrøm fra driften. Den skal sammenholdes med pengestrømmen fra investeringerne. Den frie pengestrøm defineres som pengestrømmen fra den primære aktivitet minus den negative pengestrøm fra investeringer, jvf f.eks. Carlsbergs tal fra beretning 06. De ser meget positive ud, når den frie pengestrøm ex. beregnes som pct af  nettoomsætningen. 

     Til vurdering af virksomhedens økonomi kan det være hensigtsmæssigt at beregne forskellige nøgletal: Hvad er vi interesseret i at vurdere?
    Ejerne kan være interesseret i at se, hvordan deres investering klarer sig i forhold til andre mulige anbringelser af pengene. Hvis de solgte virksomheden, kunne de f.eks. sætte pengene i banken eller købe obligationer. Det giver rente. Det, der "svarer til renten" i virksomheden er egenkapitalforrentningen. Overskuddet efter skat beregnes som en procent af egenkapitalen. I det ovenstående tilfælde ser den ud til at være meget tilfredsstillende, idet obligationsrenten på det pågældende tidspunkt kun var omkring 5 pct.
   Vi kan også være interesseret i den såkaldte margin, også kaldet overskudsgraden. Her sættes overskuddet i pct. af omsætningen: Hvor stor en andel af en krones omsætning er overskud?
    Egenkapitalandelen, også kaldet soliditeten, viser, hvor stor en andel af virksomheden der er selvfinansierende: Hvor meget er egenkapital, og hvor meget er fremmedkapital (bankgæld, prioritetsgæld, udlandslån, etc.)? Hvis ejerne ellers "føler lidt" for virksomheden, siger dette nøgletal altså noget om, hvor stor en kapital, der er at "tære på" i nedgangsperioder. Når egenkapitalen er væk, kan virksomheden blive tvunget til at lukke.

Regnskabsanalyse

Hvordan opgøres værdien af aktiver (virksomhedens balance)?
Hvordan afskrives aktiver? - Er der opstået skjulte værdier?
Hvordan måles overskudet relativt - dvs hvilke andre størrelser i regnskabet bør det sættes i forhold til, jvf f.eks. tabellen herunder?

Et regnskab er ikke nødvendigvis et "objektivt" dokument. Den, der har skrevet det, har haft hensigter m.h.t., hvad det især har skullet vise. Derfor gælder det om at nå ind bag disse hensigter og forstå, at regnskabet udtrykker en diskurs, dvs det man vælger at sige om virksomhedens økonomi. 

Ved "regnskabsanalyse" kan forstås forskellige ting. Beregninger af nøgletal kan kaste lys over virksomheden på forskellige måder. Det gælder ikke mindst, når tallene kan beregnes over en årrække, og når der laves beregninger for flere virksomheder i samme branche eller lignende brancher, så der kan laves sammenligninger. Når der kigges på tal over en årrække, kan det være en god hjælp at beregne indekstal, hvor et startår sættes til værdien 100, og de følgende år  beregnes i forhold til startåret.
   Vi kan som sagt i en kritisk regnskabsanalyse forsøge at trænge ind bag tallene. Det er f.eks. blevet sagt, at det givne regnskab er det regnskab, som bestyrelse, direktion m.fl. interessenter valgte at bringe det år.

 Regnskabslovgivningen forsøger at minimere dette element af skønsmæssighed, men der er stadig meget sandhed i det. Det vidner de forskellige finansskandaler også om. Energivirksomheden Enron var en af USA's største virksomheder. Den forsvandt i løbet af 2002, fordi der var svindlet med regnskaberne. En anden stor virksomhed var Worldcom. Den overdrev størrelsen af sit overskud ved at aktivføre udgifter i balancen, der ellers skulle have været udgiftsført i resultatopgørelsen. Herved blev resultatet bedre, end det ellers ville have været. Hvis man har svært ved at forstå dette, kan man gå op i figur A og forestille sig, hvad der sker.
     I det konkrete Worldcom tilfælde drejede det sig om udgifter til forbedringer af kommunikationsnet. Lad os sige, der er blevet brugt 100 mio. $ på at forbedre et net af lyslederkabler. Det giver stor forskel på overskuddets størrelse det pågældende år, hvis de 100 $ figurerer som en udgift det år, eller de føres over i balancen, og derefter afskrives i resultatopgørelsen med f.eks. 10 mio. $ hvert år over 10 år. Så blev overskuddet forbedret med 90 mio. $ i forhold til, hvad det ellers ville være.
    Når vi skal læse regnskaber kritisk, skal vi altså gå ind og vurdere, hvordan virksomheden har lavet sine afskrivninger, og hvordan de forskellige aktiver opskrives/nedskrives i værdi i regnskabsåret:
   Hvor hurtigt afskrives forskellige aktiver? Regnskabslovgivningen siger, det skal gøres realistisk, og at aktiver skal vurderes med realistisk værdiangivelse. Det er imidlertid ret elastiske begreber.
    Vestas skriver f.eks. således i sit 2003 regnskab om hurtigheden, hvormed forskellige aktiver afskrives:

"Goodwill                                                             5-20 år
Udviklingsomkostninger                                   3 år
Bygninger                                                           25-40 år
Anlæg og maskiner                                             3-10 år
Maskinværtøjer o.lign produceret in-house    3-5 år
Andet udstyr og værktøjer                                3-5 år"

Om udviklingsomkostninger siges det f.eks., at en "aktivføring af udgifterne fordrer, at omkostningen kan kalkuleres troværdigt, og der er tilstrækkelig sikkerhed for, at fremtidig indtjening kan dække produktions-, salgs- og administrative omkostninger involveret". Det er åbenlyst en ganske betydelig fleksibilitet indbygget: Hvilket regnskab vælger vi at bringe det år?
   Om anlæg og bygninger siges, at dette opgøres som "aktiver til kostpris" (dvs det, man har givet for dem, eller det, det har kostet at bygge, hvis man selv har gjort det). Og m.h.t. bygninger gælder endvidere, at der laves "tillæg for ejendomsvurderinger", og der foretages "fradrag for akkumulerede afskrivninger". Dermed kan ejendomme komme til at indgå med for "lav værdi" i aktiverne. Den nye regnskabslovgivning fordrer, at der skal vurderes realistisk,  - men hvornår er en vurdering realistisk?
   Jord indgår til "kostpris". Der laves ikke afskrivninger på jord.  Det giver mulighed for, at jordstykker, der er steget i handelspris, evt. indgår med en "for lav" værdi.

Marked og afsætning:

Hvilken målgruppe for et produkt/serviceydelse (upscale/downscale/livsstile)?
Hvordan komme i kontakt med denne målgruppe?
Hvordan brandes produktet/serviceydelsen?
Hvordan sondre mellem marketing og supply chain (distributionskanaler)?
Hvordan bringe marketing og supply chain tænkning på en fælles formel?

Brug f.eks. livsstilssegmenter til at undersøge, om der er et marked for et produkt. Læg mærke til, at der er fundamental forskel på B2B markeder (business to business, hvor virksomheder sælger inputs til hinanden) og masseforbrugsmarkeder.
  Det er på de sidste segmenttænkning, fokus og differentiering er vigtig. B2B er jo ofte præget af professionelle aktører, som sætter sig ind i tingene og altså handler rationelt, når de køber. Det gør forbrugerne ikke altid. Det er derfor, der kan være meget at hente igennem det, man kalder branding af produktet, dvs man opbygger et image i forbrugernes bevidsthed. Det sker igennem reklame, sponsorering, product placement og et væld af andre metoder.
 

Figur B: Livsstilssegmenter (Minerva)

Når man vil afsætte et produkt, skal man være opmærksom på, hvad det er for et segment, der afsættes til. Der er forskel på at sælge Familiejournalen (rosa segment) og Euroman eller Eurowoman (blåt segment), Information/Politiken (grønt segment) eller Jyllandsposten/Børsen (blåt segment).

Social klasse kan ligge bag kultur, levekårsforskelle og livsstilsforskelle. Det påvirker forbruget. Der er forskel på at tage på "oplevelsesferie" og at tage på "charterferie ved badestrand/swimmingpool".
   Det er ikke så ligetil at analysere social klasse. Én mulig indgangsvinkel er SFI's socialgruppeinddeling:

Note: 1: Selvstændige med store virksomheder og funktionærer med mere end 50 underordnede samt selvstændige og funktionærer med akademisk uddannelse. 2: Selvstændige med større virksomheder og funktionærer med 11-50 underordnede med mellemlang teoretisk uddannelse. 3: Gårdejere med 0-3 ansatte, mindre selvstændige og funktionærer med 1-10 underordnede eller i stillinger, der kræver en vis oplæring. 4: Faglærte arbejdere, funktionærer uden underordnede samt husmænd. 5: Ikke faglærte arbejdere og specialarbejdere. Eksempelvis: Murearbejdsmænd.

Disse kategorier kan sammen med livsstil være nyttige til at forstå f.eks. Carlsbergs markedsføring af øl i forskellige segmenter. Hvorfor er netop fodbold den sport, man sponsorerer (socialklasse, neostamme, det dramatiske elementer, det at være fælles om en koncentreret oplevelse foran fjernsynet eller på værtshuset/puben). Øl er noget forskelligt på forskellige markeder (det danske marked versus internationale markeder) → Forskellige måder at differentiere og markedsføre produktet på.

Figur  C : Markedsformer og virksomhedsstrategier

Markeder ændrer sig løbende. Det er ikke noget statisk og givent. Det afhænger bl.a. produktets livscyklus, hvordan markedet ser ud. Når nye produkter indføres, følger de ofte et såkaldt S-kurveforløb. I starten af dette S, er markedet åbent, og der kan være betydelig konkurrence: Markedet vokser, og der kommer løbende nye producenter/udbydere. Senere bliver markedet "konsolideret". Mange udbydere er konkurreret ud af markedet, og det vil ofte have udviklet sig i retning ad oligopol, duopol eller monopol.

Konkurrencestrategi:

Omkostningsstrategi: Man prøver at køre på lave omkostninger/lav pris.
Differentieringsstrategi: Varerne differentieres, så virksomheden får en vis indflydelse på, hvilken pris den vil sætte. Den kan gøre afsætningsfunktionen for produktet mindre prisfølsomt, dvs mindske priselasticiteten:

Figur D: Differentieringsstrategi v.h.a. faldende afsætningsfunktion

Differentieringsstrategi betyder ikke, at man kan ignorere pris og omkostninger, men man får indflydelse på, hvilken pris man sætter. Prisen sættes der, hvor man maksimerer afkastet ved at sælge en enhed mere, i forhold til omkostningen ved at sælge en enhed mere. I den røde afsætningsfunktion ovenover kan man se, at hvis prisen sættes op, sælger udbyderen en mindre mængde.
    En tredje strategi er fokusstrategien. Så går man efter et bestemt segment. Dagbladene Information og Børsen er gode eksempler fra avismarkedet.  Ofte kombineres de tre ovenstående former.
    Det værste, der kan ske, er, hvad Michael Porter beskriver som "stuck in the middle", dvs virksomheden er ufokuseret på, hvad den vil og lander i en uheldig kombination.  Om konkurrencen i øvrigt, se også Porters model for konkurrencens fem dimensioner.
    Hvis en virksomhed bliver eneproducent/sælger af en vare (monopol), kan der tjenes overnormal profit ved at begrænse udbudet af varen. Der vil også her gælde, at prisen sættes der, hvor grænseomkomstning = grænseomsætning. Det vil i modelbetragtningen give en pris, der er højere end stk-omkostningerne. På langt sigt vil blive anlagt en strategi, hvor potentielle konkurrenter forsøges holdt ude af markedet.   

SWOT-analyse:

Ledelse i en global Verden

En virksomhed er en organisation. Det er mere grundlæggende at sige, at  den er en organisation end at sige, at den har en organisation (jvf f.eks. Mintzbergs modeller senere). Når man siger, den er en organisation, siger man dermed, at der er visse strukturer, roller og gennemgående træk. Den er et socialt system, der er delt op i delsystemer, f.eks. det økonomiske, det sociale og det produktionsmæssige/tekniske system. Hvis vi siger, at virksomheden har en organisation, lægger vi op til, at man kan være bevidst om, hvilken organisation, man vil vælge i virksomheden. Det kan f.eks. være for at "udvikle den". Hermed anlægger vi at strategiperspektiv på virksomhed og organisation: For at nå bestemte mål vil det være hensigtsmæssigt, at organisationen er indrettet på en bestemt måde. Organisationsudvikling søges altså kombineret med mål og strategi. I en global verden skal der som regel en ret kompleks strategi til for at nå målene.

Værdiledelse

En af de mest dominerende ledelsesopfattelser de senere år har været den værdibaserede ledelse. Herved forstås, at ledelsen skal være baseret på som mål at have maksimering af værdi, hvor der ved "værdi" også vil forstås andet og mere end profitmaksimering. "Værdi" vil ofte indebære samfundsansvar, f.eks. ansvar over for miljø, arbejdsmiljø, kunder og den bredere offentlighed. Det ultimative mål er dog ofte overskud.
   Formuleringen af - og virkeliggørelsen af -  mål sker bl.a. ved at bruge den menneskelige faktor (human resource) mere effektivt. Medarbejdernes motivation er vigtig. Virksomhedens værdier skal virkeliggøres ved, at alle har været med til at formulere dem, eller at alle accepterer værdierne. Ved at give medarbejderne mulighed for selvudvikling og selvrealisering via arbejdet sikres det, at virksomhedens mål fremmes på samme tid. Medarbejderne ses altså ikke blot som nogen, der skal presses et overskud ud af, men snarere som nogle, hvis værdier og selvudvikling skal være i harmoni med virksomhedens. 
    Når medarbejderne har internaliseret virksomhedens værdier, dvs de deler værdierne "uden at tænke over det", er det ikke længere nødvendigt med "gammeldags ledelse", hvor man styrer via regler. Der uddelegeres ansvar i stedet for udstedelse af arbejdsbefalinger. Medarbejderen udformer selv de "regler", der er nødvendige, eller medarbejderen arbejder næsten pr definition for virksomhedens bedste. Det gør de fordi de via den værdibaserede ledelse har accepteret den fælles fortolkning af virksomhedens værdier. Værdibaseret ledelse skulle altså ideelt set kunne medvirke til at nedbryde de traditionelle hierarkier (se f.eks. organisationsmodellerne længere nede).
    Sådan ser det ud ideelt set. Problemet med ordet "værdi" er dog, at det kan forstås på flere måder, og at det kan være vanskeligt, selv i de mest velfungerende virksomheder, at nå fuld enighed om værdierne, og dermed målene.
   Et væsentligt traditionelt værdibegreb er shareholder value, dvs værdi til aktionærer/udbytte til aktionærerne og vækst i virksomheden, så kursen på aktierne stiger (evt begunstigelse af medarbejderne via medarbejderaktier/aktieoptioner). 
    Ofte er virksomheden dog nødt til at tage vidtgående hensyn til en lang række andre ting. Derfor har man introduceret begreber som corporate governance, der angiver regler for, hvordan virksomheden skal "opføre sig" i forhold til interessegrupper, medarbejdere og omgivelser, og hvordan ledelse (governance) skal udformes på basis heraf. Nogle har forsøgt at indføre et begreb som stakeholder value. En stakeholder er en, der har en interesse i virksomheden. Det har ikke alene aktionærer, men også medarbejdere, kunder, leverandører og det omgivende samfund. Man holder altså profit op som mål i forhold til andre mål.
   Det hele indgår i den vision for virksomheden, der skal udarbejdes, og de strategier, der udformes på basis af visionen.

Figur E: Værdibaseret ledelse

Den organisationstype, der ses som levende op til kravene om governance i den avancerede vidensøkonomi, er en organisation, der går ud over den traditionelle hierarkisk opbyggede organisation.

Det er en organisation, der ændrer sig igennem at indoptage erfaringer om det samfund/de omgivelser, der løbende ændrer sig. Den prøver f.eks. at leve op til FN's global compact, der er et regelkompleks for ansvarlig governance i den globale verden, vi lever i. For at kunne gøre det, kan en virksomhed udvikle det, man kalder en lærende organisation, dvs den udvikler sin organisation ved løbende at lære af de skift, der sker i omgivelserne. Man skal f.eks. vide, at når kaffehøsten i Brazilien slår fejl, så har det de og de konsekvenser for Verden. Herunder indgår også problemerne med drivhuseffekt og global opvarmning. Virksomhederne må tage et ansvar for, hvor meget CO2 der ledes ud i forbindelse med produktion og transport.
   Den lærende organisation udmærker sig ved, at den ikke kan nøjes med at se Verden gennem én optik, f.eks hvis det er en virksomhed, overskud/underskud, men også at se på, hvordan virksomheden i øvrigt virker på omgivelserne. Hvordan varetages eksempelvis Corporate social responsibility (”Virksomhedens sociale ansvar”, som det hedder på dansk). Virksomheden kommunikerer med samfundet omkring disse ting, f.eks. ved at offentliggøre et etisk regnskab, evt. et grønt regnskab og ved at satse på aktiviteter, sponsorater m.m., der viser, at man ikke tænker éndimensionelt på afkast til aktionærerne. For de ansatte indebærer det en bevægelse væk fra at se arbejdet på en arbejdsplads som en livskarriere og henimod at se arbejdslivet som præget af hyppige karriereskift. Netværkene  er ikke kun i organisationerne men også i samfundet som helhed.

Organisationsanalyse

Hvordan ser virksomhedens organisationsdiagram ud? - Sammenlign med Mintzbergs model
Hvordan er de reelle forbindelseslinjer?
Hvordan kommunikeres der mellem afdelinger?
Hvordan motivers medarbejderne?
Hvilke typer af incitamentsystemer er der?
Hvordan bruges projektgrupper og teams i matrix?
Hvordan forsøger man at pille pyramider fra hinanden eller stille dem på hovedet?
Hvordan omtænkes organisation med - eller fremtvunget af -  samfundsændringer?


Mintzbergs organisationsmodeller

Den canadiske organisationsteoretiker Henry Mintzberg (1939 - ) har beskrevet, hvordan organisationer kan indrangeres i 5 hovedtyper. Teorien bærer præg af at være blevet til i Nordamerika. Det er store virksomheder, der har leveret inspirationen.
    Mintzberg taler om det som om, det er en evigtgyldig universel typologi. Det er det dog næppe. Der er snarere tale om historisk kontingente former, der er opstået som svar på organisationsproblematikken i bestemte samfundstyper. Det er i det perspektiv, vi vil anskue organisationstyperne i det følgende. Mintzbergs modeller kan ses som en slags idealtyper for organisation, dvs man har udsondret nogle grundtræk ved organisationsformer og forsøger at se dem i deres "rene form". De fleste af virkelighedens organisationer kan indeholde elementer fra flere af disse "rene former". Organisationer tilpasser sig løbende omgivelserne, og de forsøger at påvirke samme omgivelser. Derfor er det nødvendigt med et dynamisk syn på organisationsudvikling.

     Mintzberg hælder til en funktionalistisk forklaring på, hvorfor der er organisation, og hvorfor der opstår bestemte typer af regler og arbejdsdeling i organisationer. Organisation er funktionelt set en måde at reducere kaos på. Ved at have en organisation får man etableret et sæt af regler og procedurer, som giver forudsigelighed, og som giver effektivitet i forhold til at håndtere omverdenens krav og dermed blive effektiv i forhold til de opgaver, der skal løses.

    Det er da dermed heller ikke mærkeligt, at de mest bureaukratiserede organisationsformer ofte hører industrisamfundet til, hvorimod informationssamfundet forsøger at reducere formaliseret organisation til et minimum, idet overdrevent bureaukrati kan være hæmmende for de opgaver, der skal varetages.

    Typologien er opstået i organisationsteorien, der dels er en del af managementteorien, dels også en generel sociologisk disciplin om social struktur og forandring. Som en del af managementteorien (teorien om ledelse) beskriver typologien forskellige virksomhedsorganisationstyper. Den enkle struktur kan være f.eks. en en-mandsejet virksomhed. Mintzbergs pointe er, at de samme funktioner skal varetages, uanset om der er tale om en enkel struktur eller en stor vidtforgrenet virksomhed med mange afdelinger. Der skal udøves ledelse, hvis der er ansatte. Der skal tænkes strategisk, dvs: Hvad skal man gøre i de og de situationer i fremtiden? I den lille virksomhed kan ejeren gøre disse ting uden at tænke over, at han gør dem.

    I den store virksomhed vil der være udviklet særlige afdelinger, og virksomheden har en formaliseret struktur med regler for, hvordan man kommunikerer med hinanden.
    Det er ikke kun erhvervsvirksomheder, der indgår. De virksomhedsspecifikke organisationstyper vil også kunne findes andre steder i samfundet, f.eks. typisk i ministerier i centralforvaltninger. Og så er der det såkaldte fagbureaukrati, der kan findes forskellige steder i samfundet, f.eks. i konsulentvirksomheder, avisredaktioner, TV-kanaler, museer, skoler, hospitaler og universiteter. Fagbureaukratiet er præget af et større antal specialister med relativt ensartet uddannelsesniveau, der står for ”produktionen” i virksomheden. Det kan f.eks. være et gymnasium, hvor der typisk kan være 70 lærere med et ensartet uddannelsesniveau. De er præget af faglig stolthed. Faget er deres levebrød, og de hæger om det faglige renommé. De er autonome arbejdere, som sætter en ære i selv at definere, hvad de laver, og hvordan det skal laves – uden indblanding fra ledelsen. Ledelse ses som, om ikke af det onde, så noget, der tåles. Man indrømmer, det kan være nødvendigt, at nogle står for visse administrative funktioner, men det egentlige arbejde er det, de faglige specialister laver. Det er organisationens kerneydelse, dens eksistensberettigelse. Derfor skal ledelsen udøve sin ledelse med særlig omhu, så den ikke fører til konflikter med det specialiserede fagpersonale.

 Figurer  F 1-5  : Mintzbergs organisationstyper

I fagbureaukratiet er de tekniske hjælpefunktioner små. Det er på en skole eller et universitet det såkaldte TAP-personale (Teknisk-administrativt Personale). Ledelsen er også lille og mere strategiformulerende end normudstedende. Normudstedende ledelse vil et sådant sted risikere at komme i karambolage med den ”demokratiske kultur” og kollegialiteten blandt det specialuddannede faglige personale, hvad enten det drejer sig om ingeniørerne eller arkitekterne i en konsulentvirksomhed eller revisorerne i et revisorfirma.

    I det klassiske industrisamfund skulle man have effektive bureaukratiske organisationer til at styre tilrettelæggelsen af arbejdet på samlefabrikkerne, der stod for masseproduktionen. Det kunne være virksomheder med i hundredevis, ja, sommetider i tusindevis af ansatte. De opererede under nogenlunde forudsigelige afsætnings- og produktionsforhold. Når man først havde udviklet et produkt, der var sat i masseproduktion, kunne man nogenlunde sikkert regne med, at det kunne holde sig på markedet i en længere årrække. For at sikre et ensartet produkt måtte man have kontrol indført i alle led i organisationen.
    Derfor var bureaukratiet nødvendigt, fordi bureaukratiet have opbygget effektive procedurer til at sikre kontrollen. Personalet, der kan være relativt uuddannet eller med visse tillærte kvalifikationer, skulle ledes. Det foregik ved hjælp af et hierarki af formænd, fabrikschefer, afdelingsledere og direktører. Mintzberg kalder organisationstypen for maskinbureaukrati. Det siger noget om den forudsigelighed og effektivitet, der var nødvendig. Ledelse sker gennem formaliserede regler. Ledelse sker top-down. Det er nødvendigt p.g.a. de opgaver, der skal løses. Ledelsen tager strategiske beslutninger, som nedbrydes til taktiske overvejelser på mellemlederniveau og ordrer og arbejdsinstrukser på det lavere niveau. Organisationen er endvidere præget af stor arbejdsdeling. Den giver effektivitet, fordi folkene på gulvet bliver "gode til deres arbejde", når de har været igennem rutinerne et stort antal gange. Samtidig giver arbejdsdelingen behov for koordinering.
    I denne organisation opstår der hyppigt forskellige kulturer i organisationens forskellige led. Blandt arbejderne på gulvet opstår der en ”dem-os” stemning. Der bliver stor afstand. Der er ”dem deroppe”, som man kun ser ved festlige lejligheder, hvor der holdes skåltaler. Og så er der ”os arbejdere” på gulvet. Sådanne kulturer kan blive så stærke, at de kan true organisationens fortsatte eksistens, idet der kan ske det, at grupper i organisationen modvirker det, ”de andre” (fejlagtigt?) opfatter som fælles målsætninger.

    Maskinbureaukratiet er følgelig ikke egnet til at klare alle organisatoriske udfordringer. Udover problemet med dannelse af antagonistiske kulturer blandt personalet kan der også opstå andre problemer.  Hvis man står over for skiftende markedsforhold og relativt hurtige forandringer i omgivelserne, kan organisationstypen geråde ud i problemer, fordi den får svært ved at omstruktureres, hvad der kan være nødvendigt for at leve op til hastigt skiftende krav fra omgivelser, der ændrer sig. For  at  klare dette problem, begynder man eventuelt at splitte organisationen op i selvstændiggjorte enheder.
     Den divisionsopdelte organisation er født. Et eksempel på denne type er f.eks. NovoNordisk og Novozymes, som begge er ejet af Novo Nordisk Fonden, men opererer som helt selvstændige virksomheder under samme hat. Det gøres for i én forstand at reducere kompleksitet .internt i insulinafdelingen.
   Samtidig kan ledelsen af Novo Nordisk fonden vurdere resultaterne i de selvstændige enheder hver for sig. Denne form for ekstern styring af et resultatcenter er udtryk for formindsket kompleksitet i forhold til en situation, hvor resultatcentret var en del af den samme organisation med f.eks. mulighed for at optræde internt som bureaukratisk interessegruppe.
    I informationssamfundet begynder man at bryde de hierarkiske organisationer ned. De er ikke længere funktionelt hensigtsmæssige i forhold til de opgaver, der skal løses. En tidligere topdirektør for SAS, Per Carlson,  ville ”stille pyramiderne på hovedet”. For, som han sagde, det kunne ikke nytte noget, at en serviceorganisation, hvor det afgørende for succes var den daglige kontakt med kunderne, isolerede de bedst uddannede af medarbejderne i lukkede kontorer, hvor de aldrig så kunderne. De vigtigste medarbejdere var de, der havde kontakten med de mennesker, der skulle serviceres. Derfor skulle hierarkisk ledelse nedbrydes. Der blev også brugt for mange ressourcer på at sende formelle beskeder op og ned i hierarkiet og til at sikre, at kontrol og ledelse fungerede efter de opstillede forskrifter. Alle skulle ud i daglig kontakt med den rå virkelighed.
    I en servicevirksomhed måtte man have en mere ”flad organisationsstruktur”. De tanker greb hurtigt om sig – ikke alene i SAS og andre erhvervsvirksomhed, men også i den offentlige sektor. Man begyndte at fjerne skrankerne i kontorerne, så man kom mere i kontakt med de mennesker, som man skulle servicere. Man forsøgte at nedbryde hierarkierne, hvad der hurtigt viste sig ikke var særlig let. – Og måske var man også forud for sin tid?
    Under alle omstændigheder kan man sige, at det der var ved at ske, var, at adhocratiet var ved at blive født. Men det blev en lang og meget sej fødsel. Og der er de, der mener, at det overhovedet ikke er født endnu.

    Adhocrati er afledt af det latinske udtryk ad hoc, der betyder ”til dette formål” og det græske ord ”cratos”, der betyder styre. Det er altså organisation – eller ikke-organisation  -  der er sat til at løse situationsbestemte og hastigt skiftende opgaver. Adhocratiet virker ikke ved ledelse og kontrol. Ledelse består i at formulere fælles mål og få organisationens medlemmer til at internalisere disse mål, så de arbejder ud fra dem. Organisationen er flad. Der er ikke mange formaliserede regler om ledelse. Hver medarbejder eller medlem af organisationen leder så at sige sig selv og arbejder dermed for at fremme organisationens mål.

    Denne organisationstype findes typisk i informationssamfundet, hvor opgaverne ændrer sig hele tiden, fordi markeder og samfund ændrer sig.

En dansk organisationsteoretiker
Den danske organisationsteoretiker og erhvervsmand Lars Kolind formulerede sine tanker og forsøgte at gennemføre dem i praksis, da han i slutningen af 1980’erne blev direktør for høreapparatvirksomheden Oticon (senere William Demant).
   Det var på det tidspunkt en virksomhed, der tidligere havde været en succesrig høreapparatproducent, der forsynede både hjemmemarkedet og eksportmarkeder med høreapparater. Da Lars Kolind kom til, kørte den noget på pumperne, så det var vanskeligt at opretholde et acceptabelt overskud.
   Lars Kolind gik i gang med organisatoriske ændringer, der minder om Mintzbergs tanker med adhocratiet. Hierarkiet og den traditionelle arbejdsdeling skulle nedbrydes. Der skulle hurtigt indføres ny teknologi. Alle medarbejdere blev udstyret med et rullebord og en computer. Væggene mellem kontorerne blev fjernet, så alle kunne bevæge sig uhindret rundt i et kontorlandskab med deres computer. Direktøren skulle også arbejde på denne måde. Nye opgaver skulle meldes ud i EDB-netværket hver morgen, så alle, uanset traditionelle faggrænser, kunne melde sig som interesserede. Ideen var, at der skulle opstå nye forbindelser på kryds og tværs i organisationen, så man ikke blev fastholdt i de traditionelle måder at gøre tingene på. Organisationen blev kaldt ”spaghettiorganisation”: Hvis man ville tegne et organisationsdiagram, kom det mere til at ligne en portion spaghetti end den traditionelle hierarkiske organisation.
    I en sådan organisation er den enkelte medarbejder vigtig. Det er en medarbejder, som ikke skal ”ledes” i traditionel forstand gennem befalinger, ordrer og regler, men som gør tingene af sig selv ud fra en interesse i at være med i arbejdet for organisationens mål. Lars Kolinds erfaringer er siden opbygningen af Oticonorganisationen blevet kendte ud over Danmarks grænser, og han er blevet en flittigt benyttet foredragsholder. Et eks. :

I går holdt jeg foredrag for mindre og mellemstore virksomheder i Sydjylland og på Fyn. Arrangementet var henlagt til noget så provinsielt som en skoletavle fabrik, Nordisk Skoletavle Fabrik i Kolding for at være helt præcis. Hvad i alverden skulle jeg der på den yderste mark i et industrikvarter nord for Kolding?

Men det var der en grund til. For på Nordager 26 mødte jeg et mystisk udseende kontor- og produktionshus med spir og kupler som ikke lignede noget andet nyt erhvervsbyggeri jeg har set. Jeg måtte være gået forkert. Det her kunne ikke være en skoletavle fabrik. Men det var det. Et eksempel på en virksomhed der har forandret traditionel fremstillingsindustri til ægte videnvirksomhed. NSF sælger ikke bare skoletavler - de indretter læringsrum (mening). De går ikke bare enegang til kunderne, men har partnerskaber med konsulenter, møbelleverandører og andre, som tilsammen kan levere de bedste og mest kreative læringsrum jeg har set (partnerskab). De arbejder i en fuldstændig flad organisation (32 medarbejdere og to ledere) i et dynamisk, fleksibelt og åbent miljø. De udnytter former, farver, lys og alt det andet der kan få medarbejdere til at arbejde sammen og være kreative (samarbejdende organisation) og værdierne var ikke til at tage fejl af.

Og så deler de deres hus med os andre. Samarbejdspartnere kan leje kontorer med adgang til alle faciliteter og husets konferencecenter udlejes på dagsbasis til møder og konferencer som den jeg deltog i. Så kan deltagerne jo benytte lejligheden til selv at fornemme hvad gode læringsrum er og hvad de betyder.

Det er unikt! Og personen bag virksomheden, Pia Thybo, synes at være lige præcis den type leder for det 21. århundredes virksomhed, som denne blog handler om. Besøg NSF på www.nsf.dk eller endnu bedre i virkeligheden! Det kunne jo være at også din virksomhed ville se hvordan et læringsrum skal indrettes… (Kilde: Lars Kolinds blog)

Om det så er den fysiske udformning af virksomheden, er den præget af postmodernistisk arkitektur, jf. citatet fra Kolinds blog ovenover. Det er tilsyneladende ikke nødvendigt med regler. – Eller det er i hvert fald ikke noget, man taler om. ”Regler” er internaliseret i medarbejderne som åndelig-moralsk fællesgods. Vi er næsten tilbage i Tönnies’ mekaniske solidaritet. Medarbejderne har de fælles værdier i sig. Ledelsen behøver ikke ”lede” ved at give ordrer, men udelukkende ved at inspirere og få det sociale fællesskab til at fungere.
    Det er ikke kun, erhvervsorganisationer der efter Lars Kolinds mening skal udsættes for Kolindkuren, det 21. århundredes kur imod bureaukratiseret organisation. Den kan sættes ind i alle områder af samfundet, f.eks. de nye kommuner:

Hvis jeg var borgmester eller kommunaldirektør i en af de nye kommuner ville jeg vælge en afdeling ud og motivere alle medarbejdere til at få sig et bijob i kommunen (inden for almindelig arbejdstid). Alle kan jo få tid til at lave noget andet ved siden af jobbet; tænk hvis du fik tilbud om en opgave 14 dage på New Zealand - hvis du altså havde tid. I så fald kan alle mennesker få tid…

Bijobbet skal være i en anden afdeling eller uden for det område man er ansat i. Det har to fordele: 1) Medarbejderen oplever en ny side af kommunens arbejde og bliver derfor mere åben over for andre og nye ting, og 2) Medarbejderen kan inspirere de folk han eller hun nu skal samarbejde med fordi han eller hun kommer udefra - og vedkommende bliver sandsynligvis også selv inspireret. Det skaber en samarbejdende organisation og det virker …..(www.kolindkuren.dk)

Vi skal hele tiden rykkes op med rode og sættes i nye situationer, så vi kommer til at prøve at lave tingene på nye måder. Det er et spørgsmål om at udvikle en ny arbejdslivskultur på arbejdspladsen.

Luhmanns systemteori – projekt- og teamorganisation

 Den tyske sociolog Niklas Luhmann har i sin bog ”Soziale Systeme”, ”Sociale Systemer” (1984) beskrevet, hvordan samfundet udvikler sig henimod en stadig mere kompleks form.  Han er dermed teoretikeren, der kan være med til at formulere grundlaget for organisation i det senmoderne samfund. Det har f.eks. Lars Quortrup benyttet sig af i hans teorier om den lærende organisation. Det er den organisation, der tilpasser sig omgivelserne i en konstant refleksiv læreproces.   Det sker  med IT og netværksorganisering fra 1970’erne og frem. Adhocrati, spaghettiorganisation o.lign. organisationstyper vinder frem.
    Luhmanns tillidsanalyse udkom i 1968 med værket Tillid – en mekanisme til reduktion af social kompleksitet. Tillidsanalysen udkom således før det teoretiske hovedværk Soziale Systeme i 1984. I tillidsanalysen definerer Luhmann først og fremmest sociale systemer som handlingssystemer. For det andet er begreber som bl.a. begrebet iagttagelse endnu ikke indtrådt i hans forfatterskab ved udarbejdelsen af tillidsanalysen. Endelig arbejder Luhmann i tillidsanalysen ikke med antagelsen om sociale systemers selvreferentielle eller autopoietiske lukning omkring sig selv.
     Luhmanns teori  er en omfattende systemteori, der er funderet i analogier om biologiske systemers overlevelsesbetingelser. Det er beskrevet med begrebet autopoiese (selvopretholdelse), hvordan biologiske mekanismer har systemer til at opretholde sig selv. Man har f.eks. som menneske et immunsystem, der sikrer imod, at sygdomme tager livet af en. Hvis man er truet, går adrenalinproduktion i gang, der gør, at man er parat til flugt eller til at forsvare sig. Biologiske systemers selvopretholdelse viser sig på mange måder. Luhmann overfører nu dette som en analogi til sociale systemer. De vil også have mekanismer til sikring af deres overlevelse.
    Ifølge Luhmann bruger vi tillid til at reducere kompleksitet med. Når to mennesker står over for hinanden i en social interaktion, så er mulighederne for fortolkning af hinanden og for handlemuligheder uendelige. Det er nødvendigt at reducere disse muligheder. Kompleksiteten i den mulige sociale handling skal indskrænkes. Ellers skaber det for meget usikkerhed. Gennem tillid skabes forventninger til fremtidig adfærd. Man bringer sig inden for den andens kommunikative rækkevidde gennem tillid.
    Samfundet differentieres i et stigende antal systemer. De består ikke af mennesker, men af kommunikation. De holder sig i live ved at skabe egne meningsuniverser og ud fra fortolkning af disse at kommunikere med andre systemer. I det moderne samfund er mængden af information steget eksplosivt, og mulighederne for kommunikation er tilsvarende øget. Det forøger samtidig kompleksiteten, så vi hele tiden tvinges til at vælge til og fra, fordi vi ikke kan håndtere det hele. Virksomhedens organisation er en metode til kompleksitetsreduktion. Gennem samling af organisatoriske ressourcer kan virksomheden styrke sig i forhold til omgivelserne. Man kan imidlertid også ønske at øge kompleksiteten, som NovoNordisk f.eks. gjorde det for nogle år siden, da Novozymes blev udskilt som en selvstændig virksomhed.
   En organisation kan således udvikle en given iagttagelsesoptik, dvs måde at se verden på, men samtidig så tvinger den øgede informationsmængde og den stadig mere komplekse kommunikation den til at være åben over for alternative iagttagelsesoptikker. Den skal konstant kunne skifte fokus. Traditionelt har det at drive virksomhed f.eks. drejet sig om at få sorte tal på bundlinjen. I dag tvinges virksomheder til at nå målet ved samtidig at forholde sig til moralsk-etiske spørgsmål, f.eks. hvordan man belaster miljøet eller behandler medarbejdere og kunder. Hvis en virksomhed eksempelvist leder efter en underleverandør og ud fra en omkostningsoptik vælger den billigste, havner man måske i et problem, der hedder børnearbejdere i et u-land eller dårligt arbejdsmiljø på anden vis. Her kunne man i stedet have valgt en iagttagelsesoptik, der hedder: Hvordan lave forretning i en global verden med de hensyn, der nødvendigvis må tages? - og så villle man måske i stedet tage udgangspunkt i en iagttagelsesoptik, der hedder: Hvordan tilpasser vi virksomheden til FN's global compacts menneskeretskomponent eller dens miljøkomponent?
      Samfundet er som sådant polycentrisk hos Luhmann. Der er ikke nogen kerne eller nogen enhedsværdi noget sted. Det er nok kendt for de fleste, at der har været en betydelig debat i Tyskland om denne systemteori, hvor bl.a. Jürgen Habermas er gået i brechen for, at der må gælde nogle fælles humanistiske værdier.

Luhmann siger, at samfundet som overordnet system differentieres mere og mere i undersystemer.  Der er ingen overordnet styring, når man er nået frem til det polycentriske samfund. Samfund er både evolutionære og kontingente, dvs de er historiske strukturer, der kunne have været anderledes end det, de er blevet til. Samfundets udvikling i retning mod stadig højere kompleksitet hænger sammen med stigende kompleksitet i omgivelserne.

I det hyperkomplekse samfund udvikler organisationer sig ideelt set væk fra bureaukrati og henimod netværk. Man organiserer sig typisk i teams. Ledelse er blevet til "team-ledelse". Man tror så, man har fundet de vises sten, men ofte kommer man til at indrømme, at nissen er flyttet med. Rutinerne indfinder sig på ny, og man må til at "genopfinde" sig selv forfra.

Figur  G : Nonakas projektgruppeorganisation for en vidensøkonomi

Kilde: Ikujiro Nonaka: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, feb. 1994.
  

 Når det f.eks. gælder Nonakas projektgruppeorganisation, jvf figuren ovenover, så er ideen i denne, at viden genereres i organisationen gennem overlappende projektgrupper og teams, som er skiftende og løst organiseret på baggrund af virksomhedens bærende vision og ide. Det er et grundsynspunkt, at enhver organisation befolkes af mennesker, som har en masse tavs (tacit) viden. Organisationen skal udformes, så den bliver i stand til at mobilisere den tavse viden, så den kommer til at indgå i skabelsen af en "vidensspiral". Det sker igennem virksomhedens socialisationsprocesser, der er i gang såvel ved kaffemaskinen som ved arbejdsbordet. Der sker igennem kombination af gammel viden og ny viden. Det er ifølge Nonaka en "dynamisk vidensdannelsesproces", der bringer denne form for organisatiorisk vidensproduktion langt ud over et traditionelt læringsbegreb.
    Udgangspunktet er, at vi ved langt mere, end vi umiddelbart tror og giver udtryk for i ord og tal. Ord og tal er kun toppen af et isbjerg. Tavs viden omfatter både kognitive og tekniske elementer. De kognitive elementer er betydningsfulde, idet det drejer sig om mentale modeller, som mennesker bruger til at forme modeller af den verden, der omgiver dem. Det sker igennem frembringelse og manipulation af analogier i bevidstheden. Det omfatter skematiske rangordener, paradigmer, trossætninger og synspunkter, der hjælper individet med at give perspektiv på Verden, hvorved det bliver muligt for individet er definere og percipere verden. Det er denne tavse viden, man mener kan genereres frem og oparbejdes i spiraler af organisatorisk viden, hvad der vil være afgørende for, at forskning og udvikling og produktinnovation kan sparkes videre.
 
 

Omgivelser

Virksomhedens omgivelser:
Det offentlige, ex. påvirkning via skattepolitik, miljøregulering, uddannelse og arbejdsmarked
EU: Sætter betingelser via standarder og normer på det indre marked. Harmoniseringsdirektiver, der følges op af nationale love.
 Omgivelser omkring virksomheden: Hvilke clusters (virksomhedsklynger) indgår den i i lokalt, regionalt og nationalt miljø?

Her kommer globaliseringsaspektet ind. Porters femkantsmodel kan komme ind i billedet. Det samme kan diamantmodellen, der siger noget om, hvad det efter Porters opfattelse er for elementer, der indgår i at skabe samfundsmæssig konkurrencedygtighed i clusters af virksomheder. Staten kan proaktivt gå ind og påvirke betingelserne. Det gør den danske stat. Der er som led i erhvervspolitikken blevet identificeret såvel kompetenceklynger, nationale klynger, som regionale klynger af virksomheder, der kan anspores til udvikling som del af  globaliseringen.

Figur H: Porters diamantmodel (Competitive advantage of Nations)

Efterspørgselsforholdene spiller en rolle, f.eks. krævende forbrugere. Hvordan får man sådan nogle? Det gør man f.eks. via uddannelsesniveau, højt indkomstniveau, forbrugerbeskyttelseslovgivning, høje standarder af medier og ytringsfrihed, etc.
   Faktorbetingelserne er vigtige, og det drejer sig ikke i første række om adgang til råvarer. Det spiller efterhånden i en åben globaliseret økonomi en underordnet rolle. En vigtig pointe hos Porter er, at faktorerne ikke arves, de skabes, f.eks. i form af et godt uddannelsessystem, god infrastruktur, etc.
    En anden vigtig problemstilling, når man ser på interessentgruppemodellen er shareholder value betragtningen over for stakeholderperspektivet. Her menes ofte, at udviklingen har været præget af en bevægelse fra det første henimod det andet. Stakeholderinteressens varetagelse kan dog let forenes med en langsigtet varetagelse af det første. Det hænger naturligvis også sammen med virksomhedens ejerforhold og offentlige reguleringer i det hele taget. Stakeholderperspektivet kan også anskues som et normativt perspektiv på virksomheden.
       

KAPITALMARKED

Det følgende handler om kapitalmarkedet: Hvordan skaffes kapital til investeringer i en markedsøkonomi? Hvordan anbringes forsikringsopsparing?
 Hvilke typer af kreditter formidles af  banker?
 Hvordan udvikler rente og aktiekurser sig - og hvorfor?  Og så videre....
   Børsen er kun én type af finansiering, men økonomer interesserer sig meget for, hvad der foregår på børserne, fordi kursbevægelserne kan påvirke den reale økonomi. Hvis der prikkes hul på en aktieboble, kan store pengebeløb så at sige forsvinde ud i den blå luft, og det påvirker naturligvis de mennesker, der havde regnet med at eje de pågældende værdier. Hvis det drejer sig om forbrugere, vil de måske nedsætte deres forbrug og øge deres opsparing, fordi de føler sig truet af de dårlige tider. Hvis det drejer sig om virksomheder, vil de opleve et tab i deres aktivmasse. Derfor kan børskrak sprede deres virkninger som ringe i vandet. Og børsopgange vil omvendt kunne føre til fremgang i forbrug, investeringer og vækst. Det så man i sluthalvfemserne frem til 2000, hvor bl.a. Nasdaq teknologiindekset i New York dykkede kraftigt efter nogle voldsomme stigninger i perioden forinden.
    Et aktieindeks er en gennemsnitsberegning af kursudviklingen for en række aktier. Ved at gå ind på linksene, vil man kunne se udviklingen i OMXC20, dvs Københavns Fondsbørs indeks, de tyve mest omsatte aktier på Københavns Børs, Dax, Deutsche Aktienindex, de mest omsatte aktier i Frankfurt, Dow Jones, de mest omsatte industriaktier i USA, etc. Herved kan man danne sig et skøn over optimismen/pessimismen i den økonomiske udvikling i disse områder. 

Kursen på den enkelte virksomheds aktier påvirkes naturligvis først og fremmest af de træk i udviklingen i virksomhedens økonomi, som bestemmer størrelsen af den indre værdi.

Man vil derfor se på størrelsen af egenkapitalen. Når man er aktionær, ejer man jo en forholdsmæssig del af egenkapitalen. Det er så også det, der kaldes den indre værdi af aktien. Den defineres ved størrelsen af egenkapitalen i forhold til aktiekapitalen. Dens fremtidige størrelse bestemmes af udviklingen i egenkapitalen, dvs størrelsen af virksomhedens kapital, de årlige overskud, og hvor store andele af disse overskud, der akkumuleres som reserver (opsparede overskud).

Et enkelt eksempel kan belyse tankegangen. En virksomhed har udstedt 10.000 aktier af en værdi på hver 100 kr. Det er altså en aktiekapital på 1.000.000. Hvis egenkapitalen i virksomheden er 2 mio kr, så skal hver aktie teoretisk have en kurs på 200. Det vil være den kurs, der svarer til de indre værdier:

Teoretisk aktiekurs: 200 (for 100 kr.'s aktie), 2 kr for 1 krones aktie

Hvis egenkapitalen stiger til 3 mio, fordi der ophobes overskud på 1 mio, bliver den teoretiske aktiekurs: 300 for en 100 krones aktie eller 3 kr for en trekrones aktie. Hvis virksomheden nu foretager en nyudstedelse (emission) af aktier, skal en større aktiekapital nu divideres op i egenkapitalen. Aktiekursen vil derfor blive mindre. Derfor vil man da også tilbyde de eksisterende aktionærer nogle af de nye aktier som såkaldte fondsaktier gratis eller aktier til favorabel kurs.

I virkelighedens verden er det mere kompliceret at angive, hvad en kurs på en aktie bør være, fordi det i praksis kan være svært at vurdere de reelle værdier i virksomheden. Den reelle egenkapital har måske en anden størrelse, fordi aktiver (bygninger, maskiner, varelagre) er vurderet for højt eller for lavt i forhold til den faktiske handelsværdi i det bogførte regnskab.

Der er også andre faktorer end evt. skjulte værdier i regnskabet, der kan påvirke kursen i den virkelige verden. Det er ikke mindst udsigten for virksomhedens overskud fremover. Hvis man regner med stigning i overskuddet, så vil aktiekursen alt andet lige stige. Derfor er vigtige nøgletal overskuddet sat i forhold til egenkapitalen (egenkapitalforrentning) og sat i forhold til aktiekapitalen (earnings per share/resultat pr aktie).

P/E-værdien (Price/Earning) står for Price (Pris for aktien, dvs kurs ganget med akties nominelle værdi) i forhold til earning (indtjening/overskud).

Den sætter altså pris i forhold til overskud. Det svarer næsten til, at vi sætter penge i banken (pris = bankindeståendet. Indtjening = rente). En p/e-værdi på 20 "svarer" altså til en bankrente på 5 pct.

Man ser ofte finansanalytikere sammenligne P/E-værdier internationalt for firmaer i samme branche for at se, hvor aktier er "billige", og hvor de er "dyre". Det skal man være forsigtig med. P/E-værdierne kan være påvirket af skatteregler.

AKTIEANALYSE

Kilder til aktieanalyse er virksomhedsregnskaber, som man for aktie- og anpartsselskaber kan fås hos selskabsstyrelsen, der er en offentlig styrelse under Ehvervsministeriet.  Der skal betales for en kopi af et regnskab. Mange virksomheder har regnskabstal liggende på deres hjemmesider. Endelig findes der store mængder regnskabstal hos Euroinvestor. Her klikkes på aktieindeks, f.eks. KFX eller KVX og derefter links til de enkelte virksomheder og nyheder om dem.

Hvad skal man interessere sig for i regnskabstallene?

Kurs/indre-værdi måler kursen i forhold til den indre værdi. Kursen divideres altså med den indre værdi.

Den indre værdi måles således:

Dette kaldes også den bogførte indre værdi, fordi beregningen bygger på de tal, der står i regnskabet i årsberetningen. Her står der f.eks., hvad de fysiske anlægsaktiver (bygninger, maskiner, grunde, m.v.) og omsætningsaktiver (varelagre, pengetilgodehavender, m.m) er værd. Der er tale om skønnede værdier. Reelt kan den indre værdi af en virksomhed altså være anderledes, end det fremgår af regnskabet.

Det er naturligvis denne reelle værdi, som Børsinvestorerne forsøger at vurdere med den pris, de er villige til at betale for aktien. Kurs/indre værdi udtrykker netop Børsinvestorernes vurdering af aktien. Er tallet større end 1, vurderer de virksomheden som mere værd end "på papiret".

Svarer egenkapitalens værdi til aktiekapitalen, vil aktieejerne i tilfælde af virksomhedens likvidering få deres penge tilbage til pålydende værdi.

Er kurs/indre værdi større end 1, kan det skyldes, at der er skjulte reserver i virksomheden. Det vil sige, at aktiver/egenkapital er undervurderet i regnskabet. Det kan også være Børsen, der har for optimistiske forventninger og dermed driver kursen op i et for højt niveau.

Overskud/egenkapital viser forrentningen af den investerede kapital, egenkapitalen (egenkapitalen = aktiver - gæld). Nettooverskuddet anvendes, dvs overskud efter skat.

Price earning viser, hvad en køber af aktien betaler i kroner for at få andel i én krones overskud. Det svarer til aktiekapitalens pris ved dagens kurs divideret med overskuddet:

Hvis tallet er 10, betaler man 10 kr for at være med til at råde over 1 kr i overskud i virksomheden.

Tallet kan også beregnes for den enkelte aktie. Så sættes aktiens pris altså i forhold til overskud pr aktie (overskuddet divideret med antal aktier).

©Gregers Friisberg

INVESTERINGSSPIL. Laves enkeltvis eller i grupper. Tast aktier ind efter kurser i børslisten (evt på epn.dk). Cursoren kan bruges inde i regnearket til at komme frem og tilbage mellem kolonner og rækker. Når I er færdige, eksporteres til excel, øverste menubjælke (det grønne x ikon). Endelig gemmer I excelfilen med jeres data på jeres lokale harddisk eller diskette. Så er den klar til næste gang, I skal taste nye kurser ind.